• 華為再刷新紀錄,9000億營收震撼世界!背后是這3條用人哲學

    首頁 2021-09-09 09:58:27

    34年間,華為從一個小企業成長為全球領先企業——2020年,華為全球總營收大約9000億,員工約20萬人——成為中國純粹的民營企業中,無論是員工數量、收入,還是研發投入,都是排在第一位的企業。深究背后,靠的是它持續堅守的核心價值觀和持續有效的用人方法。


    雖然企業不能復制,但是企業的管理方法卻值得學習,本文為華為原中國區規劃咨詢總監、“學習華為三部曲”作者鄧斌老師在正和島《行走的智囊團》中進行的主題為“華為管理之道”的分享,內容有刪節,希望對你有所啟發:

    口述:鄧斌 華為原中國區規劃咨詢總監、“學習華為三部曲”作者

    編輯:鄧春陽

    來源:正和島

    很多老板經常談到“以奮斗者為本”這個話題,今天我們就聚焦于華為究竟是如何踐行“以奮斗者為本”,談談我的一些觀察與認識。

    01、當個體被賦予能力,改變的是整個世界

    在談“以奮斗者為本”時,首先要確定誰是奮斗者?這是華為人的慣性思維,他們不管是向任何顧問或老師學習新東西、新知識,首先都會先想清楚這個東西的邊界是什么,即先定義這個東西是什么。

    先給大家分享一個故事。明朝末年,我國東南沿海受到倭寇的騷擾,倭寇兇悍,國家大亂,老百姓苦不堪言,對此國家束手無策。直到戚繼光的出現,他用和別人不一樣的打法擊潰了倭寇。

    他的勝利有兩點值得現代企業管理者借鑒:

    1.人不對,則事不成

    當時,朝廷喜歡選貴州、云南、廣西一帶的人當兵,而戚繼光卻另辟蹊徑選擇義烏、金華等東南沿海的漁家子弟來當兵。差別在哪里?在于源動力不一樣。前者是奔著軍餉來的,后者則是因為倭寇侵擾他們的家鄉,欺凌他們的父老鄉親、兄弟姐妹,這時他們首先想的是把倭寇趕出去,還他們一個清靜的家鄉,軍餉只是其次,他們覺得跟著戚繼光能幫助他們實現這個期望,所以他們愿意追隨戚繼光抗倭。

    這就是第一個管理啟發“激發意愿”,你的員工跟著你,如果讓他們認為這個事情是老板的事情,不是他們自己的事情,事情就會很難辦。假設戚繼光當年帶的是從貴州、云南、廣西招募來的兵,我估計他很難有殲滅敵軍六千的戰績。

    2.單打獨斗沒未來,團隊合作才是趨勢

    戚繼光是頭腦清醒的人,他知道倭寇都是武功高強的日本武士,一個可以打十個,想靠訓練漁家子弟提升武功之后抗倭是一件很難成功的事情。但是,任何一個武功高強的人都有軟肋,這就需要找到他們的軟肋。

    這些武功高強的人就像企業組織中技術好的人,他們普遍都有一個軟肋就是——協作精神差。企業家可以看自己公司技術或者業務最牛的幾個人,基本上都很高傲,這就是人性。有句話叫“文無第一,武無第二”,倭寇們會怎么想?你是倭寇,我也是倭寇,憑什么我聽你的話。雖然這些武士武功都很高強,但是他們不愿意相互協作,這就給戚繼光找到了擊潰他們的切入口。

    戚繼光把戚家軍分成多個小組,每個小組的編制是13個人。一個小組長負責舉旗,其余的人分別持有短刀、盾牌、狼筅(又叫鐵掃把,幾丈長,用于干擾視線)、長矛(遠距離進攻的武器)等不同兵器。每次訓練要求13人必須都參加,訓練他們進就一起進,退就一起退,走就一起走,也就是訓練重點在于隊伍協同性,而不是個體能力。

    經過訓練之后,戚家軍開始抗倭。在倭寇還沒靠近時,戚家軍小組長口哨一吹,旗一揮,狼筅手發起進攻,戳倭寇的眼睛,干擾他們的視線,然后長矛手出擊,挑倭寇心臟,這時心臟和視野都受阻,短刀手在盾牌手的保護下,靠近倭寇,進行近距離刺殺。戚家軍就用這種陣法一舉殲滅了六千倭寇,這是什么概念?當時,幾個倭寇就能囂張地控制一個縣城,現在殲滅六千倭寇,你想一想就知道這種打法多有效。

    這個陣法后來被稱為“鴛鴦陣”,它給予我們的啟示是:如何給團隊成員“賦予能力”。戚家軍如果一個個體去打倭寇,肯定打不贏;如果變成一個組織攻打,則倭寇武功再高強都頂不過這個組織。

    華為再刷新紀錄,9000億營收震撼世界!背后是這3條用人哲學

    我給國企、央企的領導講課時經常說:“有一個部門你們應該對它很敬畏,這個部門叫組織部。組織部為什么牛?它能夠讓一個本不勝任這個工作崗位的人勝任到這個工作崗位。所以我們談“以奮斗者為本”實際上就干了一件事,賦予能力。這兩句話就是我們從戚繼光選兵和布陣中得到的啟發。

    有了這個導入之后,我們看看華為的實踐。在1998年3月23日,華為頒布的《華為基本法》里就對“奮斗者”做了基本假設。

    第一個假設,內驅力強,即高度的自尊心以及強烈的成就欲望。

    什么樣的人才有強烈的成就欲望?很多年來,華為人是來自哪里?他們基本上都是從農村考上985、211高校的研究生,他一個人是整個家族,乃至全村的希望。任正非用八個字概括他們“胸懷大志,一貧如洗”。因此,奮斗者要有高度的自尊心以及強烈的成就欲望。

    第二個假設,不完美的英雄。

    為什么有些時候聘用一些員工,領導者總感覺員工有這個或那個問題。英雄哪有完美的,優點越突出的人缺點往往越突出。比如,農村孩子最大的問題就是視野不夠開闊,所以從2013年到現在華為引入了很多“少年天才”,開始優化調整人才結構。

    農村孩子勤勞肯干,確實是奮斗者,但是他們通常擅長做從1到N的事情,不擅長做從0到1的事情。例如,你牽一頭豬到他面前,你說這就叫豬,他們會畫很多豬出來。如果他們從沒見過豬,你讓他們把豬畫出來,他們是畫不出來的,這個時候就是從0到1的事情。從壓根兒沒見過豬變成豬就放在面前,這種事情通常得靠天賦和超強想象力。所以,華為這幾年敢于花200多萬年薪聘請少年天才,因為人都是不完美的,需要對人才結構做結構性調整,而不是靠大家努力學習。

    第三個假設,奮斗者往往有了功勞之后容易凌駕于組織之上。

    從1998年開始,任正非就意識到這個問題,把“尊重知識,尊重個性,集體奮斗,不遷就有功的員工”這句話寫到了《華為基本法》。當時人民大學的教授寫的時候只寫了“不遷就員工”,后來任正非拿起筆補了三個字“有功的”,從而形成“不遷就有功的員工”這么硬氣的語句。

    為什么很多企業老是做不大,停留在那幾個億就是上不去,就是領導者被有功的副總裁綁架了,你想動他的地盤,調一下他的業務,調不了,這個時候已經不是一個組織,變成一個團伙了。

    第四個假設,為結果負責。

    奮斗者最重要的特點就是要有結果,沒有結果的奮斗者只能叫勞動者,奮斗者就是要有結果。

    有了這四個假設之后,就得要開始激勵奮斗者。在激勵的過程中,華為有兩個導向。

    第一個導向,導向隊伍的沖鋒和奮斗者。

    導向隊伍的沖鋒和奮斗者,即“以奮斗者為本”,奉獻者定當得到合理的回報,只抓前頭那批人,只要前面這批人是沖鋒的,對他們的激勵到位了,剩下的人就會前赴后繼地跟上,企業就會越打越強。

    為什么強調這個導向?因為很多企業習慣導向于對員工過去功勞和苦勞的認可。員工在領導者創業時,跟領導者一起打天下,有一天員工能力明顯不夠了,這時是調整他還是不調整他會很難辦。如果領導者調整他,他就認為這個領導者過河拆橋,當年我對你這么好,現在企業做起來了,就把我拿下了。如果以過去功勞為導向的話,就不是“以奮斗者為本”,是以過去人與人之間的關系為本,以舊情為本,只承認過去。

    第二個導向,導向企業的可持續發展。

    導向企業的可持續發展,即企業要保證組織的均衡發展,避免短期行動,同時防止高工資福利對企業的威脅。

    “以奮斗者為本”就要分配,分配時你會發現很多短視行為。比如,大家都希望今年進行業績的全部分配,但是如果分了明年要做什么,以及在分配時,股票分配多少,獎金分配多少,要不要提工資……你發現這些都是解決企業短期、中期、長期目標的問題。

    有了這個的導向,就要開始對員工進行激勵,華為“以奮斗者為本”有兩個激勵方法:物質激勵和精神激勵。

    究竟是“以物質激勵為主,還是以精神激勵為主”?對這個問題,曾任華為人力資源部總裁和總干部部部長的呂克,做了一個很精辟的闡述,他說“物質激勵是組織激勵的基礎元素”。

    很多領導者總是說“以奮斗者為本”,但是我就沒看到他給員工們分錢。如果領導者老說“以奮斗者為本”,卻不舍得分錢,那這個組織激勵的基礎元素就沒了,談什么東西都沒用。

    但是,如果一家公司只談錢,除了分錢還是錢,這種公司肯定也不會是偉大的組織。這就是呂克所說的后半句“精神激勵是偉大組織的引擎”,也就是發動機。

    下面圍繞這兩點,舉案例給大家解讀。

    02、物質激勵:錢分好了,管理的一大半問題都解決了

    華為堅持“以奮斗者為本”,厲害的地方就在于華為的分配理念是“不讓雷鋒吃虧”,鼓勵大家做“雷鋒”,在物質層面上保障讓“雷鋒”不吃虧,讓“雷鋒”得到合理的回報。任正非說:“你看我們公司像一個列車往前走,列車往前走的過程中最重要的是什么,火車頭!

    盡管一些企業期望自己的企業是動車組,實際上很多公司其實都不是動車組,還是綠皮火車,真正靠的還是火車頭。所以,領導者要給火車頭加滿油,也就是必須要讓前面拉車的奮斗者感受到物質富饒帶來的快感,即讓他覺得在這里當奮斗者確實有前途有奔頭,讓他撈到實惠,他自然就有動力了。

    華為再刷新紀錄,9000億營收震撼世界!背后是這3條用人哲學

    華為有一套自己的激勵體系,華為回報員工的唯一途徑是“以責任結果為導向”,所以體系中出現了“以崗定級,以級定薪,人崗匹配,易崗易薪”的規則;谶@個評價體系,華為構建了ESOP(股票)、TUP(期權)、ESOP1(普惠級ESOP)等激勵機制,使大家更有動力。

    任正非說,“我這30年大部分工作都是用于分錢,將錢分好了,管理的一大半問題都解決了!

    其實,分錢很不容易。華為如何分錢?華為把錢分成四種。

    1.長期激勵

    因為華為不上市,股票本身不是真正意義的股票,本質上是剩余利潤分享,只有在職或者退休的員工才享有,員工離職后工會把它直接收回,就沒有了。這對華為老員工很友好,但因為后面股票漲得越來越高,新員工買股票的積極性降低,所以,在配股過程中,老員工就逐步成了既得利益者。

    這就是為什么一家公司越做活力越低,因為新員工和老員工之間形成了兩個對抗陣營,老員工不想拉車,新員工說憑什么我拉車,兩邊都在摸魚,這樣的組織不可能有活力。

    2.中長期激勵

    為了解決新老員工對抗問題,華為推出TUP(Time Unit Plan),可以理解為期權,企業直接分配給員工,不用花錢買,但與他們每年的績效直接掛鉤,滾動增減,這種期權只有五年的有效期,五年后清零。

    所以,員工要不斷地往前奮斗,才可以讓TUP持續的越來越多,分紅和長期激勵的股票一樣,但不需要花錢購買,且有一定期限(5年)。

    3.獎金激勵

    華為的獎金完全和員工的作戰單元掛鉤,以獎金包的方式發放。獎金包直接給到團隊,用這種方式依次再往下分。這是分配過程的一個基本邏輯,和作戰單元強掛鉤,如果作戰單元不好,后面就很難有獎金發放。

    例如,2012年華為拿出125億發年終獎,主要都發給運營商業務的員工,而余承東管剛接手的手機消費者業務還沒起來,他就要借錢給自己的員工發年終獎,這就是典型的與收益掛鉤。到2018年、2019年華為的手機業務起來了,這時消費者業務的員工獎金就很多,然而運營商業務雖然一直在增長,但是增長很慢,所以分得很少。因為,這就和作戰單元單元有關,要劃清各個BG之間的獎金怎么分。

    還涉及一點,后端部門怎么辦?后端部門很簡單,和前方的作戰單元的掛鉤,如果你輔佐的產品線或者前端支持的項目賺錢了,比如按0.6的比例來拿獎金包就好了。

    4.基本薪酬

    華為有一個典型的特點,對基本工資、福利管控的比較嚴。因為福利、基本薪酬往往只能上不能下。行情好的的時候,大家都很高興,但是如果遇到疫情、中美貿易戰等問題,生意難做了,領導者能給員工們降工資嗎?

    如果總監級以上的員工降薪10%,大家就會覺得企業怎么還要降薪呢?降這10%又能解決什么問題呢?什么問題都解決不了,反而搞差士氣。所以,企業要從一開始就要定個基本調子,不試圖給員工太高工資,抬高了員工的期望值,因為想下調就特別麻煩,要把固定的問題可控化。

    作為《打勝仗》作者之一的宮玉振教授在其著作《善戰者說》中講了一個故事,可以進一步說明物質激勵的意義。

    為什么解放戰爭時期,國民黨當時擁有正規軍約200萬人,加上其他軍事力量共430萬人。人民解放軍只有61萬人,加上地方部隊和后方軍事機關人員共127萬人。雙方兵力的對比是3.4:1。國民黨卻打不過共產黨?很重要的一點,是機制問題。共產黨提出了一個讓老百姓都聽得懂的口號“打土豪、分田地”。要注意順序很重要,先打土豪再分田地,不是先把田地分了再打土豪。華為用的激勵機制和毛主席打天下凝聚大家的邏輯類似,不用授予制,用獲取分享制。什么叫獲取,對應前面“打土豪”;什么叫分享,對應“分田地”。

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    獲取分享制符合兩個導向:第一,導向隊伍往前沖鋒的人。所以你會理解為什么你有一些同學在華為已經十幾、二十年了,還要去非洲,因為他不去就沒有位置,必須要往一線走,要去離客戶近的地方才能夠有機會;第二,構建了一個相對公平的分享機制,即怎么把分享系數和獎金包進行合理的切割。

    03、精神激勵,絕不是鮮花掌聲,而是給足權力

    如果只有物質激勵,會導致企業銅臭味特別濃,企業的員工就會很短視。

    例如,你給員工10萬元獎金,他們就可以拼命往前跑,如果沒這10萬元,就沒有人愿意干這件事。大家都花精力去“打糧食”了,就沒有人愿意干那種可能在三、五年后才可能“打糧食”的事,去營造土壤的肥力。這就是為什么很多企業,一個金牌銷售可以短期內完成200%、300%的銷售業績,但如果他調走或者跳到競爭對手公司,接替他位置的人可能三年都緩不過來勁。因為,他已經把這塊地掏空了,卻根本沒有給這塊地施肥。

    所以,一家企業一定要有強大的內驅力,即強大的精神激勵,讓員工覺得自己在這里可以成長,大家真的是奔著一個愿景、使命、價值觀在做事,這樣才能做出接近偉大的企業。

    對于奮斗者,企業的使命、愿景、價值觀可能與其有一定距離,那奮斗者關心什么呢?個體成長性、環境公平性和積極向上的做事氛圍。

    這句話是什么意思?如下圖,企業首先要有一位領導者,下面包括兩個角色,管理者和專家。從這兩個角色的價值貢獻角度來看,他們受到一樣的尊重,但是他們做價值的方式截然不同,專家靠自己的洞見獲得價值,而管理者自己沒有績效,他的績效來自于上司給予的資源支持以及下屬的貢獻加合。第三個角色是員工,這幾個是企業內部角色,還有一個外部角色客戶。

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    當某個角色遇到問題或環境突變,假如沒有人做任何引導,員工基本上會以他的管理者為中心,管理者會以領導者為中心。如果按照這個路徑走,這時只有領導者在“以客戶為中心”,他操心、著急,卻沒有辦法。想一下,領導者離客戶這么遠,根本就是鞭長莫及。所以這樣的組織會越走越臃腫,最后就是很多組織的狀態“內戰內行,外戰外行”,即每個人內部的公關都是行家,但是遇到對手就被打趴在地。

    組織按這條路徑走的時間越長,領導者就越累,因為組織能力沒有培養起來,企業抓不住大機會。

    華為的核心價值觀是“以客戶為中心”,既然客戶是價值的終極創造者,那誰離客戶最近,是員工。所以,第一步員工要“以客戶為中心”。從戚繼光抗倭的案例可以看到,任何一個漁家子弟都打不過倭寇,但是組成一個團隊打敗倭寇就綽綽有余。

    組織給員工加了力量,在管理學上叫“賦能”,管理者給員工“賦能”。

    比如,員工帶著管理者去拜訪客戶,在早會過程中管理者要員工做項目調整,但是員工能力不夠,管理者讓張三來幫他半個月度過這個時期。管理者幫員工補上他的短板,不至于影響到整個組織的發展,這就是管理者的“賦能”過程,也是管理者“以員工為中心”。一個英明的領導者最重要的思維就是要追求整體最優,要把最重要的資源給到真正在拉車的管理者,這個時候領導者“以管理者為中心”。當領導者按這條路徑走,越到后面就越輕松,越到后面越有信心,越遇到黃金的不確定性越高興,因為對手跟不上你,用這套機制就能夠戰勝他。

    華為主張“以領導者來賦能管理者,管理者賦能員工,員工面對著客戶,屁股對著老板”的精神激勵體系。這一點重不重要呢?我經常進企業去做課程,做咨詢時,發現做到這一點真的太重要了,重要在哪里?

    很多公司真正的奮斗者向企業求資源,想把手里的項目好好做下去。但是,無論他做什么,都拿不到資源,他呼喚炮火的這種聲音越往后端傳遞也越小,傳到老板那里聽到的都是好事情了。因為,每一層管理者往上傳遞的過程中,都很巧妙地把信息進行處理,報喜不報憂,這就導致一線員工覺得在這家公司這樣做下去肯定會犧牲在一線。

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    如果這個一線員工“聰明”,寧愿回到后端做綜合部的部長或董事會秘書團的成員,在老板的身邊寫文字,都不愿意回到一線當大區的總經理,因為太辛苦了。在這種企業只有沒有關照的員工,才會到一線。按照這套邏輯,基本都是沒人罩著的人,才被扔到一線去打天下,假如企業用這種打法,遇到了華為這種團隊,基本上一下子就被消滅了,為什么?一個成語叫“田忌賽馬”,一等馬跑三等馬,華為用最猛、最有內驅力的人與你那些被扔到一線去的人作戰,消滅你是綽綽有余的。

    從2006年以來,為什么任正非在每一年的講話都在講“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”?這是構建“以奮斗者為本”的精神激勵非常重要的一環。千萬不要把精神激勵理解成,給他一個掌聲或一個小紅花,不要把華為人想得這么幼稚,他們不可能聽你一講就相信,他們在乎我在這家企業有沒有話語權。

    我在企業做咨詢時觀察到一個有意思的現象,基本上和他們開一天或半天會,我就知道這家公司是什么導向。因為公司普遍有兩種導向,一種“以技術為導向”,另一種“以客戶為導向”,當然“以老板為導向”除外。

    怎么區別“以技術為導向”和“以客戶為導向”?看哪一個人敢大聲講話、拍桌子,講到一半突然跳起來指著另外一個人的鼻子罵,調查一下這些部門是什么部門,發現都是市場部的人,就可以總結這家企業叫“市場驅動型”,因為背后是老板在撐腰,腰桿子才這么硬。

    盡管他們的起薪比做研發低,但他們在這家企業做銷售感覺很威風,因為他們在受到客戶擠壓或對手打壓時覺得沒事,老子回到后端有一堆人可以出氣。這種東西是精神文明里人性的一部分,當領導者的人一定要理解他們,要給企業創造價值的員工在前線作戰指揮的權力。

    華為把這個邏輯固化在“推拉結合,以拉為主”流程里了。大家談到流程總是喜歡用“流程推行”這四個字,華為卻很不喜歡“推”字,因為你根本就不知道員工是不是在用力推車,卻可以很清楚的看到前面員工拉不拉車。這就是為什么華為要堅持一定要到一線做流程變革,而不是在總部做流程變革。因為一線員工是被壓迫者,他們平時被繁瑣的流程搞得焦頭爛額,巴不得把這個流程砸成爛泥,當他可能從老板那里拿到變革流程的權力,就很愿意去做這件事情。

    華為所有的流程變革全部是“以客戶為中心”,即它的中心點在客戶,我希望大家理解“以客戶為中心”是寫在華為人的血液中的,是他們DNA中的一部分,這不是一句空話。這就讓企業圍繞著以一線為起點,把后端支撐部門的資源拉往一線,整個過程都是“以拉為主”。

    華為特別喜歡“拉”字,比如,開電話會議經常說把誰拉上來。為什么是把他拉上來,不是推上來?因為“拉”是主動用力的過程,“推”可能是被接受方,誰也不知道后方有沒有用力推,這時就會導致企業很多資源浪費了。

    今天就和大家簡要分享到這里,更詳細的解讀,請閱讀《打勝仗》和“學習華為三部曲”(《華為管理之道》《華為成長之路》《華為學習之法》),謝謝大家。

    華為再刷新紀錄,9000億營收震撼世界!背后是這3條用人哲學

     

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